配资知识服务网吕建中：可持续商业帮助企业找到具韧性、能持续、更兴旺、有尊严的活法

人类社会正面临着“环境、人口、资源和气候”四大严峻挑战。我们正处于一个动荡、不确定、不稳定、复杂性的时代；与此同时配资知识服务网，我们正处于一个竭力探索可持续发展道路的时代。我们正在经历的是一场社会和经济的深刻变革。

正如1987年第八次世界环境与发展委员会上通过的《布伦特兰报告：我们共同的未来》中所指出的，可持续发展是“既满足当代人的需求，又不损害后代人满足其需求的能力”。它表述了两个基本平等：人类代际平等，以及人与自然生态环境的平等。它强调了在人类社会发展进程中，必须注重的社会与经济之间的公平性、社会与环境之间的可承载性，以及环境与经济之间的活力性。

可持续发展对商业活动提出了新的挑战，也带来了新的机遇。它催生了新型经济范式和新型商业模式，深刻影响着企业的战略、经营和管理，并衍生出新一轮竞争力的优胜劣汰。企业若要保持市场竞争力，必须从以股东利益、利润核心、财务绩效为导向，这种依赖产品价格、功能、市场份额等手段的传统企业边界思维与线性经营模式，转向整合经济、社会与环境复合价值创造的生态系统思维与循环经济模式，完成转型升级。

为此，我们需要构建一个新型的可持续商业体系，以及与之相生相成商业和社会生态。可持续商业是以企业为主体、以社会目的为出发点，将企业的核心价值、主打领域、关键技能和综合资源（称之为“企业四要素”）对标到与之相关的经济、社会、环境重大议题。企业需将参与针对重大性议题解决方案的设计与实施，与自身的持续增长与发展统一起来，并将其整合到战略、模式、运营以及复合价值创造的商业活动全生命周期、全价值链、全方位生态闭环之中。

这意味着，企业不仅要创造商业价值，同时还要对社会和环境产生正外部性影响，创造社会和环境效益；而社会和环境的健康发展，将会反过来为企业的持续增长和长期发展创造良好的营商环境，从而形成一种可持续的正向循环。

可持续商业聚合了包括保罗·霍肯的循环经济理论、约翰·埃尔金顿的三重底线理论，爱德华·弗里曼的利益相关方理论、迈克尔·波特的共享价值理论、赫尔曼·E·戴利的可持续发展经济学理论、亚历克斯·爱德蒙斯的蛋糕经济学理论，以及联合国可持续发展目标、联合国全球契约组织的10项原则、全球报告倡议组织标准、ISO标准等在内的基础分析。

在此基础上，可持续商业创造了一套将可持续发展引入商业活动的方法学与实践指南，构建了企业战略、运营、管理、价值创造的体系框架，填补了可持续发展在企业端和商业活动中所需的理论体系的空白，为企业提供了系统性的实操方法。

这个框架将商业活动所涉及的经济维度、社会维度、生态环境维度整合到一起，使得企业的价值不再以单纯的财务绩效来衡量，取而代之的是经济、社会、环境三元统一的复合价值。企业可获取的利润，不再是企业经营的目的，而是企业正向商业活动所自然产生的结果。

在这个框架中，我们可以用一个“六维度宝石图谱”模型配资知识服务网，来直观可视化地呈现可持续商业战略的设计过程。

“六维度宝石图谱”模型

区别于传统管理学的思维方式，可持续商业战略模型在设计过程中引入了诸如企业战略空间迁移、利益相关方分析、双重重大性影响、复合价值的前置、非传统风险与非市场要素、以及生态化构建共享价值等新型要素，并将其整合进一个涵盖经济、社会、环境三大维度的完整战略空间之中，从而形成一个决定企业长期、稳健、有韧性竞争力的整合式与平衡性的增长与发展战略。

一些企业经营者尚未了解可持续发展的理念，也未曾接触可持续商业的实践，觉得这些对企业而言是新的负担。因此，有些经营者常常对我抱怨说：“我们得先活下去。”言外之意是，他们不愿现在就谈可持续商业，或者打算等资金雄厚之后再考虑这些事情。事实上，这些“活不下去”的企业，往往有着共同的根本原因：他们的“活法儿”依然停留在上个世纪六十年代，即“股东利益—利润核心—财务绩效”这一旧有范式，因而早已与时代的进步严重脱节。表面上看是“活不下去”，实际上是这些企业主和生意人尚未意识到，他们已身处被新型商业模式淘汰的节奏之中——这是商业变革所带来的大浪淘沙，是一种结构性的变迁。换句话说，这些企业的实际控制人和决策者，并非“活不下去”，而是没有找到正确的“活法儿”，因而导致了经营不善。

其实，企业为了适应时代的变迁与市场的变化，在保持自身竞争力的过程中，一直在不断经历完善与进阶的过程。从全面质量管理，到精益化管理，再到危废管理控制，以及改善员工安全与健康作业条件等，这些举措其实都已经触及到了可持续商业的范畴。只是，过去的这些努力往往是项目碎片化的、局部部门分散的，或是出于被动应对。

可持续商业则是将所有涉及财务绩效、社会和环境效益的环节与部门——包括研发、设计、采购、生产、物流、营销、售后服务、使用后回收、再利用与再制造，以及风险管控、价值创造与价值衡量、信息披露、公司治理等——集约整合为一个结构化、系统性的整体体系，从而使企业的增长与发展更加平衡、有序、稳健。

企业的经营管理也因此从传统的“产品质量管理”，向“企业整体质量管理”进阶；企业的价值衡量方式也从单一的财务绩效考核，演进为涵盖经济、社会、环境三个维度的复合价值评估。因此，企业对这种进阶与演进的过程并不陌生，过去在各个环节上所取得的局部改善经验，依然可以在当下解决实质性议题的过程中，发挥积极作用。

前不久，浙大国际联合商学院举办了《可持续商业战略与实践》新书发布会暨可持续商业研讨会。借此机会，我受邀发表了题为“商学院应当孵化新型商业思维”的专题演讲，阐述了我的观点：可持续商业帮助企业找到有韧性、能持续、更兴旺的活法。演讲后，同学们提了许多深刻的问题。其中一位同学问道：“您认为，对于我们商学院的学生来说，在创业初期应该如何做，才能在未来成为既能创造经济价值、又能解决社会与环境问题的‘觉醒型企业家’？”

我觉得这是一个非常棒的问题，不仅对于商学院的MBA学员来说，对于那些正在创业、探索、或者带领企业转型升级的人们也同样具有深远意义。于是我反问同学们：“有句俗语说‘开门七件事’，大家知道是哪七件事吗？”同学们高声回答：“柴米油盐酱醋茶。”我说：“嗯，很好。那么，对于初创企业来说，也有七件事需要注意。”

建立正确的价值取向，从一开始就有意识地将社会责任与商业成功结合，植入企业DNA。三岁看大，七岁看老，创业初期不能走歪了。早早将治理机制提上日程，形成制度化管理。在初创阶段，处理好经济效益与社会责任的平衡至关重要。要学会使用双重重大性分析来识别实质性议题，合理聚焦问题、匹配资源，避免盲目行动。合伙人之间在决策机制上的约定，必须确保双重目标、长期视角、优先排序，并注重持续改进。动态检视商业模式，及时调整和剔除不合理的元素。关注团队在初创期的共同成长，使其成为公司未来的中流砥柱。有意识、主动地与志同道合者建立联盟，相互激励、助力与协作。

在过去的这些年里，作为商业教头和企业教练，我辅导过许多公司的董事会、董事长、CEO以及管理层，帮助他们走上了可持续商业的正道。这里面既有初创公司领头人，也有一些创业者慕名求助。我始终认真负责地帮助他们，在面对棘手和复杂的挑战时，保持定力、纠正偏差，坚持正确的方向，打开了增长和发展的局面。

在这些辅导过程中，我有意识地将可持续商业的战略思维和实践方法融入教练式的辅导，使得这些初创公司在成长期就走上了可持续发展的道路。例如，我的学生第二树的海卡、莱巍爵的Aaron，以及我的好朋友益社的李磊等，他们如今都取得了非常好的发展。在这“开门七件事”上，他们都做得踏实稳健。

就在前不久，北京颉腾文化传媒有限公司创始人、原机械工业出版社副社长、华章公司CEO周中华先生莅临向光未来《可持续商业战略与实践》新书发布会，并做了感人至深的演讲。他说：“从《寂静的春天》到《增长的极限》，再到《2052》，直到今天的《可持续商业战略与实践》，人类一直在对可持续商业进行不懈探索。这些作品就像一艘艘航船，载着我们驶向可持续发展的新大陆。吕博士这本书是第四本书，我们也认为它具有里程碑意义。今天，我们这一代人需要以更加开放的姿态拥抱变化，以更加坚定的信念推动可持续商业，让每一本书籍都成为人类可持续精神的火种，最终由我们共同书写人类文明未来的篇章。”

我会永远记住周中华先生的寄语。

可持续商业并非一帆风顺，它需要在商业的底层逻辑上首先发生变革。我愿坚持不懈地推动它，知行合一地修炼自身。可持续商业是一场富有社会意义的产业革命，是一场具有深远影响的商业变革，也是一场人类自我救赎的伟大征程。这样的事业，亟需更多人加入，为实现美好的梦想而探索。探索的路有时充满黑暗，但不要指望梦想会自动发光。梦想从不发光，发光的是心中有光的追梦人留下的足迹。让一切挫折都燃烧成照亮前程的火炬。

谨以此，与所有致力于可持续商业伟大事业的同仁们共勉。